著者　　金子　達仁　、　出版　　日本実業出版社
　義足アスリートとして有名な中西麻耶のすさまじいまでの半生を描いた本です。
　珍しいほどに自己主張の強い若い日本人女性のようです。アメリカでは問題なく受けいれられても、日本では大変です。やっかみ、ねたみ・・・、いろんな障害が目の前に大きな壁として立ちはだかるのです。
　若い女性が労災事故にあって、右足を切断してしまうのですから、大変な衝撃だったと思います。
右足切断といっても、骨折の痛みほどは感じない。骨が折れたことを脳に伝える神経もなくなっているから。あるのは、皮膚を切った傷の痛みだけ。
　このとき、中西麻耶は真っ赤なブラジャー、下は父親のトランクスをはいていた。これをはいているのを見られたら、絶対に死んじゃう。そっちでパニックになりそうだった。
　右足を切断したら、そこがバーンと腫れる。
　浮腫と呼ばれる症状がおさまるまでには2年ほどかかる。患者は、包帯で強くしばることによって、できるだけ元の太さに戻そうとする。太くなろうとする治癒能力と、細くしようとする人為的な力のせめぎあいの決着がつくまで、足は一日のうちでもサイズが変わってしまう。
　義足をはきだすと、包帯とは比較にならないほどの大きな力がぎゅっとかかるので、より細くなるスピードが高まる。だから、あっという間に、サイズが変わる。それでも追いつかなくて、新しい義足をつくらざるをえない。その繰り返しだった。
　障害者陸上の世界に入ってみると、想像していたよりも、はるかにお金がかかる。遠征の費用、義足、生活費・・・。渡航費や滞在費が全額支給されるパラリンピックと違い、世界選手権の場合、すべての経費は選手の自己負担だ。出場するためには60万円が必要だった。
　中西麻耶はヌードカレンダーをつくった。それも障害の部所までさらけ出したもの。定価は1200円。ところが、なんと9000部を売り切った。
最後のページに、それまでの話とはまったく違ったことが書かれていますので、驚きましたが、私は、それよりも何よりも、障害者陸上競技の世界でのきびしい試練に中西麻耶が耐え抜いていったところに心を打たれました。
　競技用のカーボンファイバーで出来た義足って、130万円ほどもするんです。高いですよね。
　私としては、中西麻耶がこれからも元気に活躍することを願うばかりです。
（２０１４年１２月刊。１５００円＋税）

著者　　高橋　弘希　、　出版　　新潮社
　大岡昇平の『レイテ島戦記』を思い出しました。レイテ島の密林でアメリカ軍に追い込まれた日本軍の哀れな情景が描かれた本ですが、それは作者の実体験に裏付けされています。
　ところが、この本は、なんと３０代の青年が戦場を見事に「再現」しているのです。
　まさしく見てきたような「嘘」の世界なのですが、真に迫っていて、体験記としか思えないのです。作家の想像力とはこれほどの力があるのかと思うと、モノカキ志向の私などは、おもわずウーンと唸ってしまい、次の声が出なくなります。
腹の上には、小さな鉄の固まりがあって、それを、両手で強く握りしめていた。あたかもそれが、自分の魂であるかのように。そして、背嚢のどこかにあるだろう、指の骨のことを思った。アルマイトの弁当箱に入った、人間の、指の骨。その指の骨と、指切りげんまんしたのだ。
　衛生兵は患者が死ぬたびに、指を切り取っていた。何本も切り落としているので、コツを摑んでいるようだった。骨の繋ぎ目に小刀の刃を当てて、小刀の背に自分の体重を乗せて、簡単に指を落としていく。
　死体から指を落としても、出血は殆どなかった．切断面から赤黒い血が、ベニヤ板へとろりと垂れるだけだった。
　いつか小銃も失った。南方とはいえ、山地の夜は寒い。衰弱した兵は、それだけでも簡単に死ぬ。常夏の南の島で凍死するのだ。
　その一帯の密林から毒草と電気芋しか採れなかった。電気芋を食べた兵は、全身を痙攣させて地べたを爪で掻き毟って死に、毒草を食べた兵は、口の周りを燗れさせ緑色の泡を吹いて死んだ。
果たしてこれは戦争だろうか。我々は、小銃も手榴弾も持たず、殆ど丸腰で、軍靴の底の抜けた者は裸足で、熱帯の黄色い道を、ただ歩いているだけだった。
　これは戦争なのだ。呟きながら歩いた。これも戦争なのだ。
　わずか122頁の戦争小説です。まるで、南国の密林に戦場に一人置かれた気分。戦争なんて、イヤだ、と叫びたくなる小説です。
　安倍首相は、こんな戦場のむごたらしさを描いた本は絶対に読まず、目をそむけてしまうだろうと思いました。だって、典型的な口先男だからです。
（２０１５年３月刊。１４００円＋税）

著者　　藤本　正行　、　出版　　洋泉社
　長篠の戦いで、織田・徳川連合軍が武田勝頼軍の騎馬隊を敗退させたのは、3千挺の鉄砲を3段構えで迎え撃ったからとするのが通説でした。しかし、そんなことは考えられないという批判説が有力になっていました。そこへ、当時すでに鉄砲3段（列）撃ちもあったことが証明されているという有力な反論が出てきました。
　これに対して、本書は、やっぱり鉄砲3段撃ちなどなかったと反論しています。文献の読み方の解説もあって、なかなかに説得的です。
　戦場を設楽原（しだらがはら）と呼ぶ必然性はない。むしろ「あるみ原（有海原）というのが正しい。しかし、この戦いは、古くから「長篠の戦い」と呼ばれてきたし、長篠城の攻防戦が戦いの原因であって、決戦も長篠方面で行われたのだから、「長篠の戦い」と呼んでいい。この長篠の戦いで武田勝頼が惨敗したことから、勝頼を「バカ殿」視する見方が有力ですが、著者は必ずしもそうとは言えないと勝頼を擁護しています。勝頼を評価する本は先に紹介しています。
　前方の織田軍は少なそうだし、臆病風が吹いているようだ。味方の長篠城包囲軍は、織田・徳川連合軍の別動隊に蹴散らされてしまい、後方からの攻撃がありそうだ。ならば、無傷の主力軍をぶつけて敵の増援軍の来る前に織田・徳川軍を叩いたほうが有利だと判断しても何ら不思議ではなかった。なーるほど、と思いました。
長篠の戦いは、日の出から始まったものの、最初は小競り合い程度だった。ところが、別動隊が武田軍の背後にあらわれ、主戦場では、徳川軍が柵から押し出した。これで前後をはさまれた武田軍は午前11時ころに総攻撃を開始し、午後2時ころには総崩れとなった。
武田軍は、主だった武将が少数の騎馬武者と多数の歩兵で構成された部隊を率いて攻撃するという通常のやり方をとった。それに対して織田軍はそうした部隊を出さず、銃兵ばかりを追加投入して、武田軍を迎撃した。
　『信長公記（しんちょうこうき）』などの信頼できる史料には、信長が3千挺の鉄砲隊が3列に配置し、千挺ずつの一斉射撃で勝頼の軍勢を破ったという戦術は登場しない。そんな事実はなかったのである。
　『長篠合戦と武田勝頼』（吉川弘文館）を書いた平山優について、著者は批判の仕方がなっていないと厳しく批判しています。
　たしかに、批判するときには、相手の言っていることを正確に引用し、批判の論拠を明確にすべきですよね。　歴史の資料の読み方にも厳密さが当然求められるものです。
　平山優が依拠した『甫庵信長記』は長篠の戦いにおける徳川軍の活躍を顕彰するために書かれているのであって、長篠の戦いを正確に再現し、伝えるために書かれているものではない。
　この本は論争のあり方についても一石を投じています。
　私と同じ団塊世代の著者です。今後とも知的刺激にみちた本を書いてください。期待しています。
（２０１５年２月刊。１８００円＋税）

著者　　秦　郁彦　、　出版　　ＰＨＰ研究所
　戦前の939年に起きたノモンハン事件について、旧ソ連側の最新の資料をふまえた今日における到達点です。
　ノモンハン事件は、形のうえでは満州国とモンゴル間の国境紛争であり、満蒙両軍も出動したが、実質的には日本の関東軍と極東ソ連軍との4ヶ月にわたる激戦となり、双方とも2万人前後の人的損害を出して停戦した。規模からすると、小型の戦争並みであった。
　そして、人的損害の面では、ソ連軍が日本軍を上まわったことは確実なので、日本人の一部には、「日本軍の大勝利」と言ってよいとする。しかし、戦闘の勝敗は、人的損害だけでなく、目的達成度や政治的影響などもふまえて総合的に論じる必要がある。
関東軍には、「負けていない」「もう一押しで勝てた」と強弁する幹部も少なくなかったが、1万8千人以上の死傷者を出し、ハルハ河東岸の係争地域を失った事実から、陸軍中央部は敗戦感を持ったものが多かった。
　ノモンハン事件の師団長であり、後始末にあたった沢田茂中将は、「陸軍はじまって以来の大敗戦」「国軍未曾有の不祥事」だとした。大本営の作戦課長だった稲田正純大佐は、「莫大な死傷、肺尖の汚点」とし、畑俊六・陸軍大臣も、「大失態」と認識していた。
　事件の最終局面で、ソ連軍は680両の戦車を擁していたのに、日本軍の戦車は60両に過ぎなかった。わずか一割である。
　著者は、ノモンハン事件の総評として「関東軍の勇み足と火遊びのような冒険主義。それは奇妙で残酷な戦いだった。どちらも勝たなかったし、どちらも負けなかった」（半藤一利）というのがあたっているとしています。
　ノモンハン事件で、日本陸軍は戦車対戦車の対決を初めて経験した。
　ソ連軍の戦車は、火炎びんにやられたのは事実だが、それ以上に対戦車砲、そして75ミリ野砲によって撃破された。火炎瓶は武勇伝の類でしかない。
　日本軍(関東軍)は、手持ちの兵力と資材でたたかった。それに対してソ連軍は、中央の積極的支持を受けて、3ヶ月にわたって、兵力の集中と補給物資の蓄積を進めた。
　ノモンハン航空戦については、飛行機と人員の損失数では、日ソはほぼ均等だった。日ソともに、航空戦は、戦局の帰結に結びつくほどの影響は与えなかった。
　ノモンハン事件が、日本軍の一方的敗北でなかったことは確かのようです。しかし、それまで、ソ連軍なんてすぐにもやっつけられると思っていた関東軍の思いあがりが叩きのめされたのも事実なのです。それにもかかわらず、日本軍の責任者は辻政信参謀をはじめとして、のうのうと戦後まで日本軍を指揮していたのです。これまた許せない思いです。
　敵をバカにして、戦争に勝てるはずがありませんよね。軍事指導部の独走はひどいものがありました。
（２０１４年７月刊。２８００円＋税）

著者　　斉藤　孝浩　、　出版　　日本経済新聞出版社
　ユニクロもＺＡＲＡも有名な衣料品メーカーです。といっても、私自身は、どちらの店も入ったことはありません。とりわけ、ユニクロは世にも名高いブラック企業ですので、買うつもりはありません。若者を使い捨てにして、企業だけもうかるなんていう仕組みは間違っています。
　まあ、それはともかくとして、世界的な衣料品店の販売戦略の違いがどこにあるのか、それを知りたくて読んでみたのです。
　ユニクロが短期間に多店舗展開できたのは、店舗の標準化をすすめて、ローコストで出店できるようにしたこと、作業の徹底的なマニュアル化により、とくに洋服が好きな人でなくても、接客力の身についていない新人でも、誰でもできる店舗運営にしたから。
　ユニクロは、購買客層が広がるユニセックス、ノンエイジ向けのベーシックに力を入れた。学生でも主婦でも、誰でも気軽に買える1000円や1900円の低価格にしぼったことから、客数が大幅に増えた。この二つの要素が掛け算となって集客力を高め、キャッシュフローが生まれ、店舗投資の回収スピードも加速した。
　ユニクロは客数の多さが生み出してくれる商品回転の高さとキャッシュフロー、また販売数の増加によって信頼できる統計データとなった売れ筋情報をつかんだ。
　ユニクロは、商品企画は1年がかり、しかし、週単位できめ細かく製造販売調節と原価管理を行う。つまり、製造と販売については、毎週、意思決定し、調節している。
　1990年代にユニクロが一気に多店舗化を果たせたのは、店舗の業務マニュアル化のおかげだった。しかし、その反面、過度のマニュアル化によって、指示待ちの店長や良識・常識に欠けるスタッフが増えた。そのことに限界と危機感を覚えたユニクロは、個別店舗の成長に向けて、運営方針を180度変えた。それは、自店にどうして集客して、どんな商品を売り込むかを自ら考える「商売人としての店長」の育成だった。その店を生かすも殺すも、主（あるじ）である店長にすべてがかかっているのだ。
　ＺＡＲＡは、トレンドファッションに興味はありながら、高価なため百貨店では気軽に変えないという女性の、ドレスアップに対する欲求を満たすことを目ざしている。
　ＺＡＲＡの中心顧客は、世のなかでもっともファッションに気をつかい、お金もかける客層であるワーキング・ウーマン（働く女性）である。
　ユニクロのコンセプトは、年齢を問わず、誰もが着用できるカジュアルウェアやインナーウェアであるので、求められるのは体にフィットしすぎず、窮屈でない着心地、機能性、申し分のない品質と洗濯耐久性。そのため、ユニクロの服は、多くの人が着用できるように、サイズは大きめにつくられている。
　ＺＡＲＡは、着る人を美しく見せるために、体に合わせ、ほどよくフィットする。
　ユニクロもＺＡＲＡも、1店舗あたりの売り場面積が大きく、店内では顧客が気に入った商品を自由に手にとり、試着して購入できる「セルフ販売」方式を採用している。
　ユニクロは、ジーンズの標準販売期間を12週間に設定している。その期間中に、ベーシック商品を欠品させないため、安定供給のための選択と集中を実施する。
　ユニクロは、厳選した工場で専用の縫製ラインを確保し、同じ商品を数十万枚規模で計画大量生産することで商品品質の向上と供給の安定を目ざしている。
　売上げにバラつきの出るカラーやサイズについては、できるだけ直前に意思決定を行い、リスクを回避している。
　ＺＡＲＡも、ユニクロと同じく、春夏秋冬それぞれ1シーズンの販売期間を12週に設置している。そして、最初の時点では、用意される商品はシーズン販売予定の4分の1、3週間分の販売量だけ。
　トレンドファッションを扱っているＺＡＲＡでは、売れ筋商品を欠品させないように補充する考え方はない。ＺＡＲＡは、出店国の百貨店価格のおよそ半額あたりを狙っている。なぜか？
　消費者の購買心理である｡50％オフ（半額）となると、興味のある商品なら、いま買わないと後悔すると迷わず購入してしまう。絶対的な安さを感じさせる値段だから・・・。
ユニクロは、年間52週、毎週金曜日に、金曜から月曜日までの4日間限定特別価格のチラシを新聞に折り込んでいる。ユニクロのプロモーションの根幹をなしているのは、今でも新聞の折り込みチラシだ。毎週のチラシに掲載する商品ラインナップと、その価格を決定することが、週間業務のなかでもっとも重要なことのひとつになっている。毎週金曜日に欠かさずチラシが届き、週末にユニクロに行けば、季節にあったお買い得商品が必ずある｡この約束を果たす。チラシは、お客様へのラブレターだ｡チラシの本質は号外。チラシで商品や店舗のイメージアップは無理。毎週のチラシで読み手を飽きさせないようにするのがコツ。
ＺＡＲＡは、広告宣伝をほとんどしない。ＺＡＲＡは店舗こそ、最大の広告宣伝と考えている｡買い物体験が口コミで広がることを期待している。
　ＺＡＲＡが集客のためにこだわっているのは、週に２回、月曜日と金曜日に欠かすことなく新製品を投入し、同時に店舗の商品配置を替えること。
　ユニクロは、都心部の駅ビルに進出するとき、家賃の高い下層階ではなく、大きな売り場面積のある上層部のフロアーを狙う。そして、１店舗あたりの売上げをあげるため、大型化、売り場面積の拡大をすすめた。
　ユニクロの製品が中国で生産され、日本へ届くまで、ほとんどの商品の段ボール箱が一切開かれない。
　ＺＡＲＡでは、世界各地でつくられた商品は、いったんスペインに集め、そこから店舗ごとにまとめて世界８７ヶ国へ配送される。すごいですね、信じられません。
　ユニクロとＺＡＲＡの商品の共通点と相違点とが、具体的に語られていて、本当によく分かる本でした。
（２０１４年１２月刊。１５００円＋税）