著者　　篠原　健一　、　出版　　中公新書
　日本とアメリカでは労働現場の文化がかなり異なっていることを改めて認識させる本でした。
　アメリカでは長年続いたビッグ３の経営不振によって、2009年にＧＭとクライスラーが経営破綻した。ところが、アメリカ政府による500億ドルという巨額の公的資金の投入などによって、アメリカの自動車産業が再び復活しようとしている。
　自動車販売台数では、ＧＭは世界トップに返り咲いた。2009年には748万台に落ち込んだが、2011年にトヨタが前年比5.6％減の795万台に落としたのに対して、ＧＭは前年比7.6％増の902万台に達した。
　2013年は、トヨタが998万台、ＧＭが971万台となった。フォルクスワーゲンは973万台。
　ＧＭには、能力に応じて従業員が昇進を重ねていくという発想がそもそも存在しない。人的資源管理、人材開発･能力開発という考え方は、ＧＭでは非常に希薄である。
　2009年、アメリカの就業者数1億1451万人のうち、6.8％の780万人が自動車関連産業による雇用者である。このように依然として、アメリカの雇用面における重要産業になっている。
　日本も同じで、日本の就業者6244万人のうちの8.8％、548万人が自動車産業関連に就業している。
　ＧＭは、1990年代に入って子会社の販売金融会社ＧＭＡＣを通じて、ローン審査を甘くすることで、低所得者層が高額の自動車を購入できるようにした。しかし、それは信用リスクを高めた。錬金術のような仕組みによって、ＧＭＡＣは、2004年には28億ドルもの利益をあげた。ところが、金融バブルの崩壊によって、ＧＭＡＣは20億ドルもの損失を計上し、2009年のＧＭ経営破綻につながった。
　アメリカのビッグ3では、長いあいだ、いかに職場労働から競争を排除するかについて、労使間で交渉されてきた。マニュアルどおりの働きが、必要かつ十分なのである。
同一労働、同一賃金を原則とするから20歳でも50歳でも、同じ職務にある限り、同じ賃金は支払われる。
アメリカの企業では外部採用が重視され、内部昇進は少ない。平等主義、非競争主義で秩序づけられた特徴をもつのが、アメリカのビッグ3工場での仕事だ。
　同じ職務に就いているのに、働きぶりによって賃金に格差が出ることについて、現場労働者は公平感に反すると感じる。
　アメリカでは能力主義は、もともとあまり用いられていない。労働組合員になると、なおさら能力主義は普及していない。
　アメリカには先任権というものがある。レイオフの必要が生じたときには、勤務年数の短いものから順番にクビを切っていく。景気が好転したときには、勤続年数の長いものから再雇用していく。ここには能力基準が介在する余地は一切ない。これがポイントだ。
　アメリカの工場の職長は非労働組合員であり、かつ労働者からの内部昇進はきわめて少ない。多くは外部から採用されている。ただし、職長といっても、収入面では必ずしも恵まれた職位とは言えない。
　このような日米の労働慣行の相違点をきちんと認識したうえで、日本企業は外国への進出などを決めるべきだと思ったことでした。
（２０１４年７月刊。７８０円＋税）